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廬豐羽絨帶您一起解讀波司登,曾經的行業翹楚,為何業績一路下滑?

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文章出處:責任編輯:萬麗麗/文人氣:-發表時間:2016-07-01 10:20:00

 

廬豐羽絨帶您一起解讀波司登,曾經的行業翹楚,為何業績一路下滑?下面和廬豐羽絨小編一起了解一下吧:

編者按/  截止到2016年6月底之前,按照港交所的規定,上市公司必須公布上一年的年報,波司登國際控股有限公司(03998.HK,以下簡稱波司登)也將公布2015年的年報。分析師預計,不出意外的話,該公司營收仍可能出現兩位數的下滑,也就是說,這家中國服裝行業曾經的標桿企業業績將連續三個財政年度下滑。

波司登的股價已經從去年5月底的每股1.2港元跌落到今年6月2日收盤的0.62港元,市值為49.61億港元。今年一月,波司登宣布董事長高德康以高氏家族控股的公司股權作為標的,向伊藤忠和中信資產管理有限公司融資240億日元(目前約合14.24億元人民幣),以解決資金燃眉之急。

從2013年公司業績開始下滑以來,波司登這艘國內服裝行業曾經的大船積弊日漸顯現,公司內部錯綜復雜的管理局面導致企業掉頭困難。本期商業案例通過采訪,探究波司登困局的深層原因,并希望這家中國服裝行業曾經的翹楚能夠再次崛起。

 

 

 

產品

樣式少難擋潮流沖擊

 

 

    在常熟市白茆鎮,21層的波司登總部大樓孤零零地矗立在波司登工業園區內,從高度上看,比周圍的建筑物高出一大截。

    這座新落成的現代化大樓于2014年投入使用,在整個常熟市可以算得上是最高的地標性建筑物。不過,這座輝煌的大樓只能代表波司登在過去取得的成就,最近幾年,公司業績正在快速下滑,企業正面臨著重重挑戰。

    數據顯示:2013年公司業績達到頂峰,營收93.25億元,凈利10.79億元;此后業績逐年大幅下滑。2014年,波司登營收82.34億元,下滑11.7%,凈利6.95億元,下滑35.6%;2015年,營收62.93億元,下滑23.6%,凈利1.32億元,下滑81%。而今年,如果不出業界所料的話,營收或許還將出現兩位數的下降。

    “服裝界庫存一般為營收的20%左右,以波司登2013年營收93億元計算,2014年公司即面臨著20億元的庫存壓力,”資深策劃人路勝貞分析,“20億元庫存要想化解至少要幾年時間,但由于業績繼續下滑,庫存壓力還會逐年滾動增大,資金壓力可想而知。”

    根據波司登公布的資料顯示,經過調整,2015年波司登的總庫存比2014年將出現兩位數下降,但仍然會達到19.1億元。這也解釋了波司登為何在今年一月頗為急切地由大股東出面向伊藤忠和中信資產管理公司融資15億元人民幣。

    早在去年年中,波司登大股東曾提議向伊藤忠和中信資產管理公司定向增資擴股,結果卻罕見地遭致小股東反對,但資金的壓力使波司登不得不繞開小股東繼續該融資計劃。

    其實不僅波司登,從2010年以來,國內整個服裝界都迎面遇到強大的寒潮,李寧等運動服裝品牌的急劇收縮就是證明。

    “最新消息是,擁有2849家門店的班尼路正在作價出售,這個上世紀90年代曾紅極一時的服裝品牌作價僅2.5億元,國內服裝品牌遭遇的衰退可見一斑。”熟悉波司登等羽絨服品牌運作的業內人士魏剛(化名)評論。

    面對錯綜復雜的市場變局,波司登的決策層又是如何總結企業的經驗的?2016年5月中旬,在波司登總部21層的會議廳,波司登董事長高德康簡短地回答了《中國經營報》記者所提的問題。高德康表示,公司首要的問題是縮減成本,比如減少管理成本,集團實行扁平化的管理等;其次是要保證好質量。他強調,一方面是要確保羽絨服的質量,另一方面,是要在式樣上進行創新,提升產品質量。

    “樣式是波司登的關鍵問題。”路勝貞分析,“款式老化、樣式過于單一是波司登陷入困境的主要原因。”

    2010年前后,國外快時尚品牌凌厲的沖擊波讓國內所有的服裝品牌都感到了震驚和膽寒,因為它動搖了國內服裝行業的傳統觀念。

    “在國內市場取得成功的包括兩個歐洲品牌和兩個日本品牌,它們的大舉進入震動了國內所有服裝品牌。”魏剛表示,這四個品牌就是來自歐洲的ZARA、H&M以及來自日本的優衣庫和無印良品。

    以ZARA為例,雖然作為全球著名的快時尚品牌,它并不完全適合拿來和功能服裝波司登做全面對比,但是兩者數據的粗略比較仍然有說服意義。

    總部位于西班牙的ZARA雖然1975年成立,但是已經成為全球第三大服裝商,其殺手锏就是緊跟潮流的“快”字。小批量、多款式的生產模式使ZARA成為服裝行業的標桿,旗下門店不僅每周更換兩次產品樣式,而且一款服裝在旗艦店的擺放不會超過兩周。

    雖然ZARA一般不打廣告,每年廣告額只占銷售額的03%,遠低于行業3%~4%的平均水平,但是龐大的款式數量(SKU)彌補了這一不足。數據顯示,ZARA每年可以推出超過12000種設計款式。雖然不清楚ZARA每年在羽絨服上投入多少款式,但是羽絨服作為冬季服裝的一個重要類別,ZARA在長達4個月的冬季銷售中推出的羽絨服款式也不在少數。

    而波司登的羽絨服每年推出多少款式?能查閱到的一份波司登資料顯示,公司經營著6大品牌、11項系列產品,每年推出大約200多款個性化羽絨服產品。

    “波司登羽絨服每年推出200個SKU,這個數字在國內企業看來不少,但這200個SKU在‘少量多款,快速迭代’的時代中,就顯得太少,太慢了。”魏剛評論。

    在波司登總部的博物館里,陳列著幾件“輝煌”的樣本,其中一件紅色的羽絨服是波司登歷年來的銷售冠軍,2006年當年該款式銷售了1035976件;另一件暗藍色的羽絨服是銷售亞軍,2007年當年該款式銷售了890497件。

    無可非議,這些款式訴說著波司登當年的輝煌,但是這個年代已經一去不復返了。這些服裝放在展臺上作為歷史紀念品可以,但對于款型快速迭代變化的今天卻沒有任何意義。如果波司登不能徹底地和過去的生產經營模式告別,學習快時尚品牌走上小批量、多款式的道路,這條大船依然很難走出困局。”魏剛分析。

    海瀾之家(600398.SH)是這幾年國內為數不多、迅速崛起的服裝企業之一,正是效仿了優衣庫等國外快時尚企業的優點,海瀾之家以競爭相對較弱的男裝為突破口,憑借小批量生產、豐富的款式、對男性服飾全系列覆蓋等特點取得了成功。

    海瀾之家2015年年報顯示,企業當年僅羽絨服即實現銷售14.26億元,同比增長31.75%。而在鼎盛時一年生產3280萬件羽絨服、產量曾超過全國羽絨服總產量1/3的波司登2015年品牌羽絨服業務收入40.8億元,同比下滑32.6%。兩者對比,在羽絨服一項上,號稱國內“羽絨服銷售之王”的波司登,銷售額尚不過是對男性服裝全覆蓋的海瀾之家的三倍,不能不讓人深思。

 

 

制造

工業情結導致制造成為“重資產”

 

 

    波司登羽絨服除了主品牌以外,還有康博、雪中飛和冰潔三個品牌。對于這些品牌的定位,波司登是有區隔的??擋┍歡ㄎ晃蛟擠綹竦撓鶉薹?,體現出休閑的意味;雪中飛被定位為戶外運動品牌,而冰潔則定位于體現潮流和時尚。但實際上,在業內人士看來,這四個品牌運營團隊和運營模式差不多,區隔其實不大。

    針對這四個品牌,波司登在國內設立了六個生產基地,分別是位于江蘇常熟的波司登羽絨服裝有限公司、雪中飛制衣有限公司;位于高郵的波司登服飾有限公司;位于泗洪的波司登實業發展有限公司;位于徐州的波司登服裝發展有限公司以及位于山東德州的康博實業發展有限公司。這6家由波司登斥資建立的生產基地構筑了波司登遠比一般服裝企業更為強大的制造業體系,波司登對服裝制造工業的重視由此可見一斑。

    波司登對工業生產的重視來自于創始人高德康的創業經歷。高德康是改革開放后最早一批下海經商的個體戶,1976年即和同村的農民成立獨立經營的縫紉組,從事服裝加工生產。

    從1976年到1992年創立波司登品牌之前,雖然高德康建立了自己的企業,有自己的廠房,但承接的業務都是給大服裝企業代工。其代工的企業包括當時的“圣誕”“秀士登”等。正是這種長期的代工經歷,讓高德康把服裝制造置于企業最重要的位置。

    “過幾天我要到央視去做演講,告訴消費者羽絨的質量是怎么一回事,什么樣的鴨絨最好。”高德康對本報記者說。他堅持認為,把握生產質量是走出困局最重要的一環,只要讓消費者明白波司登的羽絨服質量最優,他們就會選擇波司登。

    但這種認識在服裝專家看來,存在著一定的誤區。“新的服裝戰略理論告訴我們‘最好質量的產品不是最好的選擇,適合的才是最好的”。魏剛評論,“從上個世紀八九十年代發展起來的中國服裝企業都是以生產起家,也基本都是以代工挖到了自己的第一桶金,投資生產成了他們難以割舍的情懷。但是時代在變,現在一大批國外成功的輕資產企業表明,對于服裝企業來說,價值鏈有一個微笑曲線,“設計和品牌、渠道與銷售”是盈利能力最高的兩個環節,最重要的是抓住設計和銷售兩大核心,至于生產,這種上游低利潤的環節不妨外包出去,因為市場上有著豐富的生產制造資源。”

    美特斯邦威等國內服裝企業、國外ZARA、H&M等一批快時尚公司都是這樣運作的,世界其他大牌服裝企業也基本都是這樣運作的。他們生產外包的比例都在50%以上,有的甚至100%。

    以ZARA為例,1975年建立的ZARA最初也是主要靠自己生產,但是隨著規模越來越大,已經轉變為越來越靠外包生產。資料顯示,ZARA在西班牙擁有22家工廠,大約50%的產品通過自己的工廠來完成,以保證絕對的快速。剩下50%的產品ZARA外包給400家小加工廠來生產,而且,一個工廠只生產一種款式,這就保證了生產的專業化和供貨的高速度。

    起家于瑞典的H&M則干脆放棄自己生產,該公司將生產完全外包給700家供應商,這些企業分布于歐洲、南美、亞洲和非洲。H&M還采用了雙供應鏈策略:靠管控不同的供應鏈完成生產。

    由歐洲的供應商組成快速反應供應鏈,需要最短時間交貨的產品交給這條供應鏈生產,最短可以在3到4周完成交貨;由亞洲的供應商組成另一支供應鏈,基本款的產品、交貨周期長、成本可以盡量壓低和質量要求高的產品交給這支供應鏈生產,其供應商主要在中國和孟加拉。

    拿國內企業來說,成長良好的企業如海瀾之家2015年實現了158億元營收,是波司登的兩倍多,其模式同樣是輕資產模式,生產主要借助外包。2009年,海瀾之家的供應商為129家,到2011年為239家,如今這一數字還在增長。

    根據國家統計局行業企業信息中心的數據,自從1995年到2007年,波司登的羽絨服產量一直是全國第一,問題是,將這樣大體量的羽絨服交給別的企業外包生產,產品質量能得到保證嗎?

    “雖然波司登的羽絨服量大,但把大部分外包給國內企業是沒問題的,這對于公司的管理非常有利,還幫助小服裝企業生存,何樂而不為?”深圳金堅制衣有限公司董事長樓百金評論。

    樓百金這樣下結論有兩個原因,第一個原因是羽絨服并沒有什么復雜的技術工藝,對于國內相當多的生產廠家來說,技術都已經很成熟,波司登保留的龐大的制造業工廠并沒有什么技術上的優勢。第二,做企業不可能面面俱到,波司登如果省去對其龐大生產鏈條的管理,可以把精力更多地用于設計和銷售鏈條的管理,集中財力物力把品牌的核心競爭力提高上來。

    “當下,電商對服裝行業的沖擊也是非常大的,這就讓羽絨服行業冒出了更多的競爭對手,他們可能不需要生產多少件羽絨服,但是通過網絡就可以銷售。”樓百金介紹。

    數據顯示,雖然國內服裝行業競爭環境惡化,但是羽絨服生產企業不降反升。據中國服裝協會的統計,2006年我國有600多家羽絨服生產企業,2011年增加到1051家,2015年又增加到1366家。行業人士估計,今年國內的羽絨服生產廠商接近1400家。

    “但是,羽絨服生產企業的增加,正給大型羽絨服生產企業的產品外包創造機會,像波司登這樣的國內大型服裝企業正應該抓住時機轉型,何必還把重心放在生產制造業上?”資深服裝行業策劃人路勝貞對此評論。

    而實際上,波司登重視工業的問題可能還不僅如此。波司登生產鏈條還承擔著大量的貼牌代工業務,所占比例可觀,而且隨著公司業績的下滑,貼牌代工業務呈逐年上升的趨勢,去年接近營收的20%。這種局面在國際品牌看來是難以想象的,一家以承接其他品牌代工業務為主營業務的企業,是否還稱得上是品牌服裝企業?

    根據波司登的年報,該公司2015年貼牌代工業務收入12.02億元,比2014年增長36.5%,在營收中所占的份額從2014年的10.7%增長到19.1%。

    在波司登看來,代工業務的增長減緩了企業營收下滑的趨勢,支撐了年報業績,是值得慶祝的事,但是在行業人士看來并非如此。

    “貼牌代工業務實際上是一把雙刃劍,做得越大,表明幫助你的競爭對手越強大,而你自己的市場份額就越小,利潤也越少。”魏剛評論。

 

 

布局

四處出擊不如穩扎穩打

 

 

    考慮到羽絨服銷售只能在秋冬兩季,其他季節沒有產品可售的弊端,2009年波司登即開始向羽絨服以外的領域擴張,這在波司登內部被叫做“四季化”戰略。如果羅列一下最近幾年波司登在羽絨服以外自創和收購的品牌,會是一個不短的名單。

    2009年5月,波司登全資收購擁有波司登男裝品牌的江蘇波司登服裝發展有限公司,進入男裝領域,運營后者的是高德康的兒子高曉東。

    同年5月,波司登通過成立合資公司參與美國街頭潮流品牌洛卡薇爾(Rocawear)在大中華地區的銷售。

    2010年,波司登自創了女裝品牌瑞琦。

    2011年初,波司登通過增資擴股的方式先后持有了“摩高”品牌56%的股份和上海蘭博星兒童用品51%的股權,拓展休閑服飾和童裝的業務。

    當年10月,波司登以8.925億元收購杰西國際控股有限公司,進入女裝領域。

    2013年7月,波司登以1.5億元投資深圳女裝邦寶,獲得30%權益。

    雖然在四季化上頻頻出擊,但波司登換回的效果卻并不理想。

    2012年3月,波司登終止了洛卡薇爾的業務,同時將其持有蘭博星公司的51%股權轉讓予蘭博星管理層,作價為人民幣1040萬元。2014年下半年,波司登放棄了自創女裝品牌瑞琦,波司登在2014年年報中表示:“集團計劃終止盈利能力不濟的服裝品牌,讓集團資源集中于核心業務上。”

    剩下的品牌處境也不樂觀。以波司登男裝為例,最高時男裝銷售超過5億元,隨后一路下滑。2014年,波司登男裝尚有4.78億元銷售額,2015年下滑到2.76億元。

    男裝還算波司登四季化戰略中做得最好的。2015年,波司登非羽絨服業務整體銷售從上一年的13億元下滑到10.11億元,下滑幅度22%。在2016財年上半年,波司登非羽絨服業務繼續下滑6.4%,其中男裝、摩高和其他業務都呈現下滑,男裝下滑12%,摩高下滑21.9%,其他非羽絨服業務下滑22.2%,只有杰西上漲了18.8%。

    動手不晚,斥資不菲,為何波司登的四季化戰略成效如此之差?對此,高德康面對《中國經營報》記者坦承,失誤的經驗是沒有做好規劃、沒有選擇好團隊。

    先擴張,再收縮,必然導致企業的動蕩和人心的離散。到底是沒有選擇好團隊還是沒有給團隊以信任?

    “家族內各路人馬不能擰成一股繩,各自為了自己的利益、勢力范圍而打擊其他人馬、新入職人才,是波司登難以引進、留住人才的根本原因。”一位因波司登四季化戰略失利而離開波司登的企業管理人員這樣描述波司登內的一些現象。

    對于波司登內的一些現象的失誤,路勝貞也總結為收購前對于品牌沒有把握好。“一個是渠道,一個是團隊,包括設計團隊和設計速度如何很關鍵,尤其是女裝。”路勝貞認為,做女裝和做快時尚一樣,如果設計速度跟不上,專賣店就撐不起來,而落后一點,業績就會在隨后急速下滑。

    無論如何,波司登倉促冒進的擴張給自己留下了惡果。而深圳金堅制衣有限公司董事長樓百金認為,波司登四季化不成功是戰略層面的問題,并非戰術,其最大問題是四處出擊而沒有突出重點。

    “其實波司登也很無奈,因為羽絨服的基因和其他的服裝相比明顯不同,波司登離開羽絨服拓展其他服裝類別并沒有任何人才和團隊儲備。”樓百金認為,服裝行業市場分得很細、很專業,你是男裝的領導者未必能做好女裝品牌,是女裝的佼佼者未必能做好休閑服裝的品牌,擅長快時尚的難做好奢侈品,擅長奢侈品不見得能做好快時尚。

    “而波司登不慎重選擇方向,在戰略上四處出擊,這樣分散了精力,很可能是一個都抓不住。”樓百金分析,“在任何一個服裝領域打造一個品牌都需要很長的時間和連續的投入,波司登應該結合自己的優勢特點選擇突破口,選擇了就要堅持。如果波司登拿不出時間和精力堅持選擇的品牌,不如就堅守本業,做好羽絨服算了。”

    的確,波司登當初選擇的很多品牌沒有堅持就放棄了,比如自創的女裝瑞琦,比如外資品牌洛卡薇爾以及童裝品牌蘭博星。

    資料顯示,波司登不僅在羽絨服外的服裝領域四處拓展,也在服裝產業以外涉入頗多產業。據了解,去年波司登整個集團收入達到280億元,而在港上市的服裝業務收入為62.93億元。但是,高德康一直堅持說,波司登的主業就是服裝,這些年沒有投入房地產等熱門行業,就是在堅守主業。

    據了解,波司登服裝行業以外的其他業務還包括宜渝高速公路、德州富豪康博酒店、常熟波司登速8酒店、江蘇康博工業固體廢棄物處置有限公司以及在上海楊浦的波司登國際大廈研發中心等。

 

 

定位

品牌老化嚴重 市場定位矛盾

 

 

    波司登堅持最久的四季化品牌是波司登男裝,但是這個品牌也一直在虧損。比如2012年波司登男裝銷售收入4.8億元,而當年在英國倫敦投資開旗艦店光在旺地購樓就花費2000萬英鎊,加上裝修開張花費近3億元,虧損明顯。

    路勝貞表示,對男裝的堅持,成為波司登少見的特例。盡管波司登在推廣男裝上砸下巨資,但是路勝貞認為波司登男裝的營銷策略并不對頭。

    “波司登男裝在國外花大價錢打國際品牌,在國內專賣店卻開在二三線城市,讓一線城市的消費者甚感迷惑。”路勝貞分析,高端消費者考慮到波司登男裝定位是二三線城市品牌,自然不會屈尊購買。而原來定位高端的波司登男裝如果只是想通過在國內招商、搞批發來開拓市場,定位自然會下滑到中端以下。

    “現在,波司登男裝的市場已經局限在北方城市呼和浩特和太原,這樣高端品牌能做起來嗎?”路勝貞質疑。

    魏剛則認為波司登男裝失敗有兩大原因:其一是,波司登品牌本身老化嚴重影響了波司登男裝品牌,消費者會認為后者是一個和波司登一樣的老年人品牌;其二是,隨著國家反腐力度加大,男裝高消費品牌營業額都在快速下跌,而波司登男裝的定位似乎比較適合45歲左右的公務員階層,也受到了波及影響。

    “曾經有人向波司登管理層提出將品牌改成“B&D”、定位從襯衫500元以上調整為中檔價位,200到400元一件,類似香港服裝企業G2000的價格,并生產相對時尚款式,適度差異化以避開波司登品牌老化的負面影響。但是波司登的決策者沒有采納。”魏剛介紹。

    波司登男裝矛盾激化的結果就是導致貨品積壓,價格大打折扣。近日,波司登男裝已經在電視直銷上折價出售,T恤、襯衫降價到398元四件,全沒了高端的影子。

    “但是,波司登四季化戰略的大方向應該是沒錯的。繼續堅持男裝對于波司登來說還是對的,過去的失敗就算是交了不菲的學費吧。”路勝貞評論,“畢竟波司登男裝通過這些年巨資推廣還是積攢了一些知名度,今后如果能找到一個合適的渠道模式、品牌模式,及一個好的團隊,還有可能做起來。”

    他表示,考慮了一些非常規的品牌營銷方法,可能會有幫助。比如通靈珠寶借助電視劇《克拉戀人》做嵌入式營銷,就是一個成功的營銷例子。

 

 

對話
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“四季化”受挫的原因是缺乏規劃

          訪波司登董事長高德康

 

 

    波司登明確宣布四季化戰略,開拓羽絨服以外的領域至少有七八年了,波司登董事長高德康今年參加兩會期間,也表示未來將把非羽絨服板塊的業務比例提升到50%。但是,事實上波司登的四季化戰略不斷受挫,據截至2015年9月30日的半年報顯示,非羽絨服板塊業務收入3.93億元,比去年下降6.4%。在總業務中占比15.3%。與過去的計劃相差較遠。

    5月中旬,在波司登位于常熟總部21層的大樓內,高德康接受了《中國經營報》記者的專訪,簡短地對波司登這幾年的經營波折做出了總結。

 

 

未來并購要落實規劃

 

 

 

    《中國經營報》:現在服裝行業大都面臨困境,很多企業都在關店和清理庫存,波司登去年一下子關了數千家專賣店,你認為面臨困境的原因是什么? 

    高德康:競爭加劇了。一個原因是原來服裝企業對羽絨服了解并不多,現在越來越多了,而且一些做夏季、春秋季服裝的企業也開始做四季化服裝,他們也進入了羽絨服領域。

    另一個原因是電商的參與。原來羽絨服都是幾十萬件的企業在做,現在有了互聯網,一些企業每年只做幾萬件都可以銷售了。

    庫存是眾多企業都面臨的問題,都有庫存壓力,只要一消化庫存,收入必然要降低,因為產品要降價。這就是為什么那么多企業業績都不好了的原因。

    但是無論如何,我相信質量是羽絨服企業的生命,最終大家會認可牌子的,并不是隨便買一個牌子的就是好的,大牌子還是有質量保證的。今年我會到央視去做演講,解釋什么是好的羽絨服,什么是好的鴨絨,給大家做一個普及。 

    《中國經營報》:波司登做四季化已經多年了,收效并不明顯,你認為有什么經驗可以總結? 

    高德康:我認為是規劃沒有做好,以后并購的動作一定要慢,必須步驟到位,人才到位才能做。這就要求事先必須做好規劃,規劃必須落實,否則一定不要做。另外團隊要落實,要有擔當,沒有團隊寧可不做。 

    《中國經營報》:波司登曾涉入了男裝、女裝、童裝和休閑服裝領域,這是否是戰線過長?我們曾砍掉了瑞琦、洛卡薇爾等品牌,這是否意味著我們今后會選擇四季化的重點方向?

    高德康:我們這些領域都不會放棄,都可以做。關鍵還是要有合適的團隊,有就做。我認為波司登只是一個平臺,在這個平臺上可以運作任何服裝項目。

 

 

解困關鍵是減少成本和提高質量

 

 

 

    《中國經營報》:對于波司登業績的連續下滑,你考慮過有哪些原因?有哪些辦法和措施?

    高德康:我認為第一個是成本原因,我們要降低成本,比如管理上扁平化,降低管理成本。因為管理不像生產設計,居于第一線。第二是需要保證和提高質量。波司登最重視的就是質量,當然提高質量還包括提高產品的時尚度,要在設計創意上創新。

    我的感觸是,我們要做時代的企業,時代的企業就是說服裝是要給時代的人穿的,因此要用年輕人去做時代的企業,因為他們了解時代,和我們想法不同。 

    《中國經營報》:去年你從職業經理人手再次接掌公司,負責公司的管理,你有沒有再次選擇職業經理人的想法?

    高德康:我打算帶好隊,站好最后一班崗,用3到5年的時間,給企業定好戰略方向,這是我覺得最重要的事情。

    我要讓企業的每一個人都知道我們現在在做什么,未來做什么,今年的問題明年一定要解決好。企業每年都要有計劃,每年都要落實,這個很重要。 

    《中國經營報》:再次全面接掌公司后,你有哪些反思?

    高德康:我過去一年可以說沉下去了,精力都放在電商上,琢磨比較多。波司登原來在電商上做得也不錯,但是我感覺現在又有變化了。原來說B2C,就是說你在網上把產品賣給個人,現在變成C2B,也就是說你生產的產品必須按照消費者的需要來進行,我覺得這是最大的變化。

 

 

觀察
服裝企業要善于抓住時代變化

 

 

 

    波司登1995年開始崛起登上羽絨服行業的霸主,成為國內服裝行業的標桿,曾擁有“中國最具品牌價值的服裝企業”“中國市值最高的服裝企業”等頭銜。在波司登早年創業的歷史中,也曾經歷過差點破產倒閉的命運。

    那是1994年,當時波司登盲目擴大生產并向銀行貸款800萬元,結果產品大量積壓,庫存達到2000萬元。高德康在服裝界首先利用反季節銷售的手段,1994年春夏之交在北京王府井百貨大樓甩庫存成功。

    據說通過甩貨高德康收回了500萬元貨款,雖然只收回了庫存的1/4,但是保證了企業歸還貸款,渡過難關。1996年,企業銷售過億元。

    波司登最漂亮的戰役還是在2003年到2005年間。大約在這段期間,波司登巨額投放電視廣告,競得央視標王。據當時媒體公布的數據記載,2003年左右波司登廣告費1.3億元,2005年1.8億元,2009年達到2.2億元。

    而以產量計算,2003年波司登的營業額不過十幾億元。“江浙的民營企業生意眼光大大超過國營企業和北方的企業,但他們卻敢拿出營收的10%甚至20%打廣告。”服裝業資深策劃人路勝貞深有感觸。

    波司登早期的競爭對手并不少,比如上世紀90年代還有江西鴨鴨、北京伊里蘭、河北雪馳、上海的雙羽、上羽等,廣告戰的勝出使波司登最終甩開對手,一枝獨秀。

    回憶過去,高德康總是滔滔不絕,他習慣于從反思自己過去所走過的道路中吸取經驗,解決現在企業面對的問題。對于當時企業為何能在激烈的競爭中勝出,高德康認為第一是抓住了產品質量,第二是在使用顏料上創新,率先使用了進口的亞光顏料,而不是國產的顏色鮮艷的顏料。

    幾十年的企業沉浮,給高德康這樣的中國第一代企業家帶來了寶貴的財富,讓他們經驗豐富,面對挫折百折不撓。但波司登遇到問題的關鍵是,僅從自身經歷反思企業管理,尋找企業的方向顯然是不夠的。因為時代變化太快,過去的成功并不適用于現在。如果不能以時代的視角去審視企業,最終不能抓住機會,企業將面臨落后和衰退。

    在央視上大打廣告,這在當年競爭激烈、宣傳手段匱乏的時代稱得上是一個殺手锏,但是現在各種宣傳途徑你爭我奪,央視的壟斷早已風光不再。反季節銷售只是戰術層面的手段,在上世紀90年代甚少企業運用的情況下會震動市場,現在早已被服裝企業用濫了。

    而如今,信息技術的迅速發展,給服裝企業帶來了巨大的變革,這種變革不僅改變了企業管理,也改變了企業的戰略和架構。

    來看一下對ZARA的描述,其實這段描述服裝業已經耳熟能詳。在快速反應系統方面,ZARA的各專賣店每天把銷售信息發回總部,并且根據當前庫存和近2周內銷售預期每周向總部發兩次補貨訂單。在配送方面也是。ZARA的物流配送系統十分發達,大約20公里的地下傳送帶將ZARA的產品運送到西班牙拉科魯尼亞的貨物配送中心,為了確保每一筆訂單準時到達目的地,ZARA借用光學讀取工具進行產品分檢,每小時能挑選并分檢超過6萬件的服裝。借助固定班次的運輸卡車和兩個空運基地,到貨時間依次為:歐洲的連鎖店24小時,美國的連鎖店需48小時,日本則在48小時到72小時之間。

    面對時代的變化,服裝企業需要在模式和架構上創新。不創新就等著被淘汰,創新則有可能新生。

    海瀾之家有兩個特點。一個是海瀾之家自己不生產,也不參與設計,而是由供應商將自己的設計送給海瀾之家篩選,選中的下訂單。而且,如果兩個銷售季之內銷不出去,供應商必須同意退貨。另一個是加盟店要交100萬元加盟費,交了加盟費以后,還需要承擔門店的店員工資,而且,并不需要親自參與門店的經營管理,經營管理工作,海瀾之家會讓自己委派的店長來負責。海瀾之家承諾,100萬元加盟費會在5年之內返還。

    這兩個特點在業界頗受爭議,支持和質疑者都大有人在。

    “有人認為海瀾之家壓榨了供應商,自己不承擔存貨成本,但實際上國內眾多中小服裝生產商都生存在破產的邊緣,對于他們來說,有龐大零售終端體系下單訂貨是最大的幫助,這等于是合理組合了生產資源。”一位業內人士分析。

    另一方面,讓加盟門店承擔租金、員工成本,還要交大額保證金的做法被一些行業人士指責為“類金融”變相融資的辦法。但是,也有不少服裝業人士認為,海瀾之家此舉是很大的創新,因為二三線城市有不少這樣的資源,擁有獲得最佳地段的能力,擁有資金卻缺乏穩妥的投資渠道,海瀾之家正好整合了這些社會資本。

    無論如何,海瀾之家的策略雖然頗受爭議,但確實是根據國內實際具體情況而作的大膽創新,這種創新模式也許不能永久持續,但是到目前為止,它幫助海瀾之家取得了一定的成功。

    而波司登缺少的,就是這種戰略層面上的創新。“四季化,對于波司登品牌本身來講,是非常重要的,單季產品,不能有效提升消費者品牌忠誠度和消費黏性。但是,波司登品牌的四季化,其他三季定位不過是為了填補季節空白,思路就錯了,應該立足于培養新的消費群體。”魏剛評論,“羽絨服的企劃、設計,要與其他三季統一考慮,以產品定位年輕化,引領品牌年輕化。”

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